Lou Gerstner beroemde citaten

Fixing culture is het meest kritische â 'en het meest diïƒcult â' onderdeel van een corporate transformation… uiteindelijk verandert het management de cultuur niet. Het Management nodigt de werknemers zelf uit om de cultuur te veranderen.

Als het leven zo gemakkelijk was dat je gewoon succes kon kopen, zouden er veel meer succesvolle bedrijven in de wereld zijn. Succesvolle bedrijven worden vanaf de grond opgebouwd.

Computers zijn prachtige hulpmiddelen voor de verwezenlijking van onze dromen, maar geen enkele machine kan de menselijke vonk van geest, mededogen, liefde en begrip vervangen.

Het gaat niet om bits, bytes en protocollen, maar om winsten, verliezen en marges.

Let op de schildpad. Hij gaat alleen vooruit door zijn nek uit te steken.

Uiteindelijk is een organisatie niets meer dan het collectieve vermogen van haar mensen om waarde te creëren.

Je kunt je nooit op je gemak voelen met je succes, je moet paranoïde zijn dat je het gaat verliezen.

Ik denk dat we dit moeten zien als een schaakwedstrijd", zei hij, "tussen' s werelds grootste schaakspeler en Garry Kasparov.

We hebben dit bedrijf opgebouwd vanuit de klant terug, niet vanuit het bedrijf.

IBM wil terug naar zijn roots.

Ik ben wantrouwig over wetgevende oplossingen voor wat moraliteit is.

Wat ik probeer te doen is Resultaten leveren, geen beloften; resultaten, geen visie; resultaten, geen Concepten. De wereld is cynisch over de beloften van IBM.

Ik wilde eerst leraar worden, en toen ging ik ingenieur worden en bruggen en snelwegen bouwen, maar al snel ging ik de zakenwereld in. Ik ben nooit leraar geweest, behalve op een andere manier.

Ik ben toegelaten tot de Universiteit van Cambridge. Ik wil Chinese geschiedenis en Archeologie studeren. Ik wil student worden. Ik wil Chinese geschiedenis lezen en gaan graven.

Eerlijk gezegd voel ik me niet erg op mijn gemak in kletsen. Als ik naar bestuursvergaderingen ga, kom ik twee minuten eerder aan en Vertrek als het voorbij is. Ik ga niet vroeg lunchen of koffie drinken.

We hebben geen afdelingen voor handel, arbeid en onderwijs nodig; we hebben één afdeling voor vaardigheden nodig die een geïntegreerde benadering van het wereldwijde concurrentievermogen zal bevorderen.

Wat volgens ons erg belangrijk zal zijn, is de levering van traditionele software en diensten en hardware via het Net. Dit is een vorm van elektronische markt.

Wanneer een productiebedrijf in Spanje naar IBM kijkt voor een oplossing voor een probleem, verwachten ze dat we het beste van IBM wereldwijd brengen, niet alleen de ervaring van IBM Spanje.

Als de praktijken en processen binnen een bedrijf de uitvoering van waarden niet sturen, dan begrijpen mensen het niet. De vraag is, creëer je een cultuur van gedrag en actie die die waarden echt demonstreert en een beloningssysteem voor degenen die zich eraan houden?

Het Beloningssysteem is een krachtige motor van gedrag en dus cultuur.

De eerste maand luisterde ik en probeerde ik heel hard GEEN conclusies te trekken.

Wat ik geleerd heb bij IBM is dat cultuur alles is.

Ik wil student worden. Ik wil Chinese geschiedenis lezen en gaan graven.

Het laatste wat IBM nu nodig heeft is een visie.

Geen enkele instelling zal fundamentele veranderingen ondergaan tenzij ze gelooft dat ze in grote problemen zit en iets anders moet doen om te overleven.

Dit is echt een fusie van gelijken. Ik zou niet terug zijn gekomen om te werken voor iets minder dan deze fantastische kans. Dit laat me mijn twee grote liefdes combineren - technologie en koekjes.

Je krijgt geen punten voor het voorspellen van regen. Je krijgt punten voor het bouwen van arks.

Als de CEO-compensatie prestatiegedreven was, wat ik geloof dat het in het geval van IBM was, zou niemand ooit argumenteren. Als de aandeelhouders geen miljarden en miljarden dollars verdienden, zou ik geen miljoenen dollars verdienen. Mijn salaris was 10 jaar lang hetzelfde. Het was allemaal performance-based.

Bezoek USA.gov en je zult duizenden directoraten, agentschappen, raden, kantoren en diensten vinden vol overlappende verantwoordelijkheden, oude prioriteiten en verdeelde verantwoording.

Hoe succesvoller ondernemingen zijn, hoe meer ze proberen te repliceren, dupliceren, codificeren wat ons groot maakt. En plotseling zijn ze innerlijk aan het denken. Ze denken na over hoe we kunnen blijven doen wat we in het verleden hebben gedaan zonder te begrijpen dat wat hen succesvol heeft gemaakt is om risico ' s te nemen, te veranderen en aan te passen en te reageren. En dus kweekt succes in zekere zin zijn eigen falen. En ik denk dat dat geldt voor veel succesvolle bedrijven.

Je kunt [culturele verandering] niet mandateren, je kunt het niet engineeren. Wat je kunt doen is de voorwaarden scheppen voor transformatie. Je kunt prikkels geven. U kunt de realiteit en doelen van de markt definiëren. Maar dan moet je vertrouwen. Uiteindelijk verandert het management de cultuur niet. Het Management nodigt de werknemers zelf uit om de cultuur te veranderen.

Visie is makkelijk. Het is zo makkelijk om naar de tribunes te wijzen en te zeggen dat ik er een ga raken. Wat moeilijk is, is zeggen, Oké, hoe doe ik dat? Wat zijn de specifieke programma ' s, wat zijn de verplichtingen, wat zijn de middelen, wat zijn de processen die we nodig hebben om de visie te implementeren, om te zetten in een werkend model dat mensen elke dag in de onderneming volgen. Dat is hard werken.

Ik kwam te zien, in mijn tijd bij IBM, dat cultuur niet slechts één aspect van het spel is; het is het spel

Toen ik bij IBM aankwam, waren er overal' Team ' - borden. Ik vroeg: 'Hoe worden mensen betaald? Ze zeiden tegen me: 'We betalen mensen op basis van individuele prestaties.

De fundamentele vraag is: is er in de wereld van het Internet plaats voor een verpakker van diensten? Wil de klant surfen op het Net en naar elk van de 50.000 websites gaan? Of zullen mensen een redelijk bedrag betalen voor iemand om uit te gaan en vooraf te selecteren en te verpakken wat ze willen? Ik denk dat ze allebei naast elkaar zullen bestaan.

Het Internet gaat uiteindelijk over innovatie en integratie, maar je krijgt de innovatie niet tenzij je webtechnologie integreert in de processen waarmee je je bedrijf runt.

De netwerkwereld biedt de belofte dat de informatietechnologie-industrie misschien voor het eerst in een decennium of zo problemen op CEO-niveau zal aanpakken.

Verwar activiteit nooit met resultaten.

Het echte mechanisme voor corporate governance is de actieve betrokkenheid van de eigenaren.

Mensen doen niet wat je verwacht, maar wat je inspecteert.

Alles begint bij de klant.

Ik heb altijd geloofd dat je een succesvolle onderneming niet achter een bureau kunt runnen.

Ik wil het woord reorganisatie niet gebruiken. Reorganisatie is voor mij het schudden van dozen, het verplaatsen van dozen. Transformatie betekent dat je de manier waarop de organisatie denkt, de manier waarop ze reageert, de manier waarop ze leidt, fundamenteel verandert. Het is veel meer dan alleen spelen met dozen.

Klachten van klanten zijn de schoolboeken waaruit we leren.

Het volgende is: we kunnen IBM nog beter maken. We hebben IBM teruggebracht, maar we willen leiderschap.

Lou Gerstner weet hoe hij een deal moet sluiten, en George Bush Sr. minder.

Ik denk dat mijn leiderschapsstijl is om mensen bang te maken om op hun plaats te blijven, om bang te zijn niet te veranderen.

Ik denk dat waarden echt, echt belangrijk zijn, maar ik denk ook dat te veel waarden slechts woorden zijn.

Veel mensen hebben IBM gered. Ja, Ik was de leider van dat team, maar ik had het nooit kunnen doen zonder een groep IBMers die me hielpen.

Ik ben ervan overtuigd dat de omvang van IBM in zijn voordeel kan worden gebruikt.